はじめに
部下のメンタル不調への対応で、上司が迷うのは「動かなさすぎること」だけではありません。気を遣いすぎて、かえって職場のルールや他のメンバーの公平性を崩してしまうという失敗も、現場では同じくらい起こります。
この記事では、よく見られるNG対応を
- 対応が不十分な例（3つ）
- 対応しすぎる例（3つ）
に分けて、それぞれ「なぜ問題なのか」「どんな結果につながりやすいか」「ではどうすればよいか」を整理します。
先に結論を書くと、上司の役割は判断することでも、特別扱いを決めることでもなく、決まった手順に沿って人と情報をつなぐことです。判断に迷ったときの原則は、自分で決めずに人事・産業医に相談する。これが、部下にとっても上司自身にとっても一番安全な道になります。
この記事は、上司を責めるためのものではありません。多くのNGは、上司が悪意なく、むしろ「この人のために何とかしたい」と思った結果として起きます。善意が空回りするポイントを知っておくことが目的です。
前提：なぜ「上司の対応」がそこまで問題になるのか
理由は3つあります。
① 安全配慮義務がある 使用者は、労働者がその生命、身体等の安全を確保しつつ労働することができるよう、必要な配慮をするものとされています（労働契約法第5条）。判断のポイントは「予見可能性」と「結果回避可能性」、つまり「気づけたか」「気づいたことに手を打てたか」です。
労働契約法自体には罰則がありませんが、義務を怠った場合は民法上の不法行為責任（第709条）、使用者責任（第715条）、債務不履行責任（第415条）等を根拠に責任を問われる可能性があります。
出典：こころの耳（厚生労働省）、東京都 こころの健康相談・職場のメンタルヘルス対策
② 言動がハラスメントになりうる 職場のパワーハラスメントは、①優越的な関係を背景とした言動であって、②業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、③労働者の就業環境が害されるもの、の3要素をすべて満たすものをいいます。類型には「精神的な攻撃（脅迫・名誉毀損・侮辱・ひどい暴言など）」「個の侵害」「過小な要求」などが含まれます。
出典：政府広報オンライン「なくそう、職場のパワーハラスメント」、厚生労働省 北海道労働局「労働施策総合推進法の改正（パワハラ防止対策義務化）」
③ 上司の善意が、制度を壊すことがある 「この人だけ特別に」という配慮は、本人の回復を遅らせ、周囲の不公平感を生み、就業規則や労務管理の前提を崩すことがあります。配慮は、上司の裁量ではなく、会社の仕組みとして行うものです。産業医に相談が来た時に、すでに上司が数か月も特別扱いを続けており、その後就業規則通りの対応に戻すときにトラブルになる例も少なくありません。メンタル対応は長期化することも視野に入れ、規則内で配慮することが大切です。
Ⅰ. 対応が不十分な例
① 診断書が提出されたのに休ませない
なぜ問題なのか
療養が必要だという医学的判断が示されているのに、それを職場の都合で止める対応です。医学的判断に上司が別の判断を上書きしている点が問題の核心です。
「業務が回らないから」「本人がまだ働けると言っているから」という理由で休ませないと、予見可能性があり、回避もできたのに手を打たなかったという評価につながりやすくなります。
なお、休職は就業規則に基づく制度であり、要件を満たすかどうかの判断は会社が行うという側面があります。だからこそ、上司が現場で独断で止めるのではなく、判断権限のある人事・産業医に、その日のうちに上げることが求められます。判断権限のある部署が検討した結果であれば、対応の筋は通ります。上司が個人的に止めると、筋が通りません。
起こりうる結果
- 症状の悪化、休職期間の長期化
- 安全配慮義務違反として責任を問われるリスク
- 「診断書を出しても会社は動かない」という不信が職場全体に広がる
ではどうするか
- 診断書を受け取った時点で、期限を決めて人事・産業医へ回付する（「今日中に人事へ共有します」と本人に伝える）
- 回付までの間、業務量を減らし、負荷の高い業務から外す暫定対応を取る
- 数日以内に療養に入れるように、業務の引継ぎを計画し、療養に入るための手続きを人事、産業医に確認する。
- 急を要する状態（眠れない、食事が取れない等）であれば、当日の対応として扱う
判断に迷う論点が生じたときは、労働基準監督署や総合労働相談コーナーといった相談窓口もあります。こうした相談先があること自体を、上司として知っておくと安心です。 出典：厚生労働省 総合労働相談コーナー Q&A
② 相談されても励ますだけ
なぜ問題なのか
「大変だね、でも君なら大丈夫」「頑張れば乗り越えられる」——この対応は、上司としては親身に見えますが、部下には「何も変わらない」と映ります。相談したのに状況が動かないと、部下は「相談しても無駄」と学習し、以降は何も言わなくなります。最悪の場合、上司が異変に気づけるチャンスを自ら閉じることになります。
さらに「頑張れば乗り越えられる」というメッセージは、休養が必要な状態に対して「休まなくていい」と伝えているのと同じ意味を持ちます。励ましは、相手の状態によっては負担になります。
起こりうる結果
- 部下が相談をやめ、症状の悪化に気づくのが遅れる
- 「相談したのに何も変わらなかった」という記録が、後のハラスメント・安全配慮義務の議論で不利に働く
- 上司自身が「関わったつもり」になり、対応が止まる
ではどうするか
励ます代わりに、具体的な一手を打つことです。次の3つを組み合わせます。
- 業務面での調整を、その場で1つ決める 「じゃあ、明日の定例会議の資料は山田さんに振ります。あなたは月曜の分だけにしましょう」のように、目に見える負荷軽減を1つ、期限つきで実施します。
- 相談先を具体的に案内する 「会社には産業医という相談先があります。話を聞いてもらうだけでもいいので、どうですか」と、選択肢として提示します。
- 上司自身が相談する 本人をつなぐほどではないと感じても、上司が産業医・人事に「こういう相談を受けている。どう声をかければよいか」と聞くことは可能です。上司からの相談は早めにが原則です。
出典（つなぐ判断の考え方）：厚生労働省『心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引き』
③ 休みたいという人に、「休むと今後のキャリアに響く」「休んでも何の解決にもならない」「自分ならこんなことで休まない」などという
なぜ問題なのか
この3つは、いずれも業務上必要かつ相当な範囲を超えた言動にあたりうるものです。
- 「キャリアに響く」は、不利益を示唆して休むことをためらわせる言動です。休むかどうかの判断は、医学的判断に基づくべきものです
- 「休んでも何の解決にもならない」は、休養の意味そのものを否定する言動です。休養は治療の一部であり、解決にならないという評価は医学的判断を上司が代行しています
- 「自分ならこんなことで休まない」は、自分を基準に相手を評価する言動です。症状や背景は本人ごとに異なり、他人と比較できる性質のものではありません
とくに3つ目は、優越的な関係を背景とした精神的な攻撃、あるいは個の侵害として受け取られる可能性があります。実際に産業医面談でもこのような言動をされた社員からの相談を受けますが、多くの方は、「仕事を続けるのもしんどい。休むこともできない。上司にも相談できない。」と八方ふさがりの状態になり、中にはパワハラとして訴える方も出てきます。
起こりうる結果
- ハラスメントとして相談・申立ての対象になる
- 本人が「言っても無駄だ」と感じ、休職の申出そのものをやめて悪化する
- 「休みにくい職場」という評判が、採用にも影響する
ではどうするか
まず言葉を置き換えることです。同じ意図でも、伝わる内容は変わります。
| NGな言い方 | 置き換えの例 |
|---|---|
| 休むと今後のキャリアに響くよ | 「休むことで不利益になることはありません。制度の範囲で調整します」 |
| 休んでも何の解決にもならないよ | 「今は回復の期間として、休むことも治療のひとつと聞いています」 |
| 自分ならこんなことで休まないな | 「私には分からないところがあるから、専門の人の話も聞いてみようか」 |
| とにかく頑張れ | 「できる範囲でいいので、まず何を減らすか一緒に考えよう」 |
| 大丈夫だよ、君なら平気 | 「大丈夫かどうかを決めるのは医師の役目だから、そこは任せよう」 |
そして、上司が判断を手放すことです。「休むべきかどうか」は、上司が決める問題ではありません。上司が決めるのは「いつ、誰につなぐか」です。
Ⅱ. 対応しすぎる例
不十分な対応の裏返しとして、良かれと思ってやりすぎるケースがあります。こちらは上司が悪意を持つことがまずありませんが、気づかれにくく、影響が広く及ぶという厄介さがあります。
④ 就業規則では認められていないが、短時間出社を認めて、フレックス扱いとして特別に扱う
なぜ問題なのか
善意から最も多く起きる、そして最も危険なNGです。問題は3層あります。
1層目：制度の要件を満たしていない フレックスタイム制を導入するには、就業規則（またはこれに準ずる規程）への定めと、労使協定の締結が必要です。コアタイムやフレキシブルタイムなど、協定で定める事項も決まっています。「上司がフレックス扱いにした」だけでは、制度として成立しません。
出典：厚生労働省『確かめよう労働条件 フレックスタイム制』、厚生労働省 東京労働局『フレックスタイム制』（労使協定の要件）
2層目：上司の裁量は、記録にならない 口約束で始めた特別扱いは、記録に残りません。担当者が異動になった時点で扱いが分からなくなり、あとから「不正な勤務処理」と見なされるリスクがあります。
3層目：他のメンバーとの公平性が崩れる 「なぜあの人だけ」という不公平感は、職場全体の不満として蓄積します。ここが最も見落とされやすい被害です。配慮を個人の好意で行うと、配慮そのものが職場を壊します。
4層目：傷病手当金との関係で本人が損をする可能性がある これは見逃せない実務ポイントです。リハビリ出勤や短時間勤務の期間について、1日でも賃金が支払われると、傷病手当金は原則として支給されません（状況によっては労務不能と認められ支給されることもあります）。「上司が特別に少しだけ働いていいと言った」結果、本人の収入が大きく減ってしまうことがあるのです。
出典：協会けんぽ『傷病手当金』、社会保険労務士実務サイト『リハビリ出勤時の傷病手当金』、『まだら出勤』の傷病手当金について
起こりうる結果
- 勤怠・賃金計算の誤り、後日さかのぼった修正対応
- 同僚の不公平感、モチベーション低下、混乱
- 本人の収入減（傷病手当金の不支給）
- 「会社が認めた特別扱い」が、後の紛争で不利な事実になる
ではどうするか
この件だけは、上司の裁量で進めてはいけません。 判断を人事・産業医に渡し、会社の仕組みとして整えます。
- 慌てて口約束しない。 「そういう調整が必要かもしれないね。会社として認められる形があるか、人事に確認するね」と伝えてください
- 人事・産業医に相談する。 短時間勤務やリハビリ出勤は、上司が認める／認めないではなく、会社の制度として整備する対象です
- 医師の意見を経由させる。 復職支援の手引きでも、本人の希望だけで職場復帰支援プランを決めることが円滑な復職につながるとは限らないとされ、主治医の判断等に対する産業医等の医学的な意見を踏まえることが重要とされています
- 傷病手当金への影響を本人に伝える。 「少しでも働くと手当が止まる可能性がある」という情報は、本人が働き方を選ぶうえで欠かせません
出典：厚生労働省『心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引き』
⑤ ほとんど業務をしなくて良い状態にする
なぜ問題なのか
「負担をかけないように」という配慮が行き過ぎると、復職したのに何もしない状態が生まれます。これは次の3つの意味でNGです。
1つ目：復職の練習にならない。 復職支援は、段階的に元の業務へ戻すことが推奨されています。何もしない状態では、業務に戻る感覚が戻らず、回復そのものが遅れます。
2つ目：ハラスメントの類型に触れうる。 「過小な要求」は、職場のパワーハラスメントの6類型のひとつに位置づけられています。悪意がなくても、能力や経験とかけ離れた状態が続くことは問題になりえます。
出典：政府広報オンライン
3つ目：職場の不公平感と孤立を生む。 「あの人は仕事をしていない」という見え方が、本人を孤立させます。配慮が、孤立の原因になってしまう典型例です。
起こりうる結果
- 回復・復職の遅れ、働く感覚の喪失
- 同僚の不満、チーム内の分断
- 本人の「役に立っていない」という罪悪感が症状を悪化させる
ではどうするか
「何もしない」ではなく「できることを、意味のある形で、段階的に」です。
- 就業上の配慮は、医師の意見に基づいて設計する。 復職支援の手引きには、短時間勤務、軽作業や定型業務への従事、残業・深夜業務の禁止、出張・交替勤務の制限、危険作業・運転業務・高所作業・窓口業務・苦情処理業務などの制限、フレックスタイム制度の制限または適用、転勤への配慮などが例示されています。これらは上司が思いつきで決めるものではなく、医学的判断を踏まえて決まるものです
- 「小さくても意味のある仕事」を用意する。 定型業務でも、チームの役に立つ実感があるものを選びます
- 調整の内容と見直し時期を、口頭ではなく記録に残す。 「この2週間はこの範囲、2週間後に見直し」という形にします
- 判断できない部分は産業医・人事に戻す。 「これくらいなら大丈夫だろう」という上司の推測は、この場面では最も避けたい判断です
出典：厚生労働省『心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引き』
⑥ 業務中の昼寝や中抜けに目をつむる
なぜ問題なのか
これは最も上司が迷いやすい項目です。「体調が悪いなら仕方ない」「うるさく言って悪化させたくない」という気持ちは自然です。しかし、黙認には次の問題があります。
① 会社として認めた配慮ではなく、上司の黙認になる 「目をつむる」は、制度としての配慮ではなく、上司個人が見なかったことにする行為です。記録も根拠も残りません。上司が異動した瞬間に、本人は「何も言われずに評価を下げられる」立場になります。これは本人にとって、黙認よりはるかに危険です。
② 評価・賃金の面で本人が不利益を被る可能性がある 黙認された中抜けは、勤怠記録上は「何もなかったこと」になります。しかし評価の場面では「稼働量が少ない」と扱われる可能性があります。根拠のない黙認は、本人を守りません。
③ 同僚との公平性が崩れる 公平性の崩れは⑤と同じ構造です。加えて「なぜあの人だけ」が本人に直接向かうと、職場での孤立という形で本人に返ってきます。
④ 傷病手当金・労務管理の整合が取れなくなる 勤務時間の実態と勤怠記録が食い違うと、賃金計算や傷病手当金の判断に影響します（④参照）。
起こりうる結果
- 本人が「根拠のない特別扱い」の状態に置かれ、評価面で不利になる
- 上司の異動・交代で扱いが消え、本人が混乱する
- 同僚の不満、チーム運営の綻び
- 勤怠・賃金・手当の不整合
ではどうするか
「目をつむる」を「正式な配慮にする」に変えます。
- 休憩が必要な状態かを、まず産業医・人事に確認する。 業務中の休憩や短時間勤務は、会社として認められる形があるかどうかを確認する対象です。上司が独自に判断するものではありません
- 制度・規程に沿った形に落とす。 休憩時間の取り方、勤務時間の扱い、賃金への影響を、人事と確認してから本人に伝えます
- 「見なかったことにする」をやめ、「こう扱います」と明示する。 明示されていれば、本人は安心でき、同僚にも説明できます
- 評価の場面で不利にならないようにする。 配慮の根拠が記録として残っていれば、評価時に「なぜ稼働が少なかったか」を説明できます
Ⅲ. 6つのNGに共通する判断基準
ここまでの6つは、実は同じ1つの原則で整理できます。
「上司が判断するのは、つなぐかどうかだけ。医学的判断と特別扱いの決定は、上司の仕事ではない。」
迷ったときは、次のチェックで確認してください。
| チェック | はい なら | いいえ なら |
|---|---|---|
| それは医学的な判断か？ | 上司は判断しない。産業医・主治医に渡す | 上司が判断してよい範囲 |
| それは就業規則・労使協定に沿っているか？ | 手順どおりに進める | 人事に確認する。口約束で進めない |
| それは他のメンバーに説明できるか？ | 説明できる形で記録する | 説明できない配慮は、個人の好意になっている |
| 記録に残る形になっているか？ | そのまま運用 | 記録に残す形へ変換する |
| 上司一人で決めようとしていないか？ | 進める | 一度止めて、人事・産業医に相談する |
「不十分」と「対応しすぎ」は、同じ穴の両側です
面白いことに、ⅠとⅡは正反対の失敗に見えて、原因は同じです。どちらも、上司が自分の判断で完結させようとしている。
- 不十分な対応 → 上司が「まだ大丈夫」と判断して、つながない
- 対応しすぎ → 上司が「この人が楽になるように」と判断して、制度を飛び越える
そして、どちらも「人事・産業医に相談する」という一手で防げます。 この一点だけ覚えて帰っていただければ、この記事の役割は果たせています。
上司自身が、抱え込まないために
最後に、上司自身のことを書きます。
Ⅰ・Ⅱのどの例も、上司に悪意はありません。むしろ、部下のために何とかしたいという真面目さから起きています。しかしその真面目さは、次のような負担を上司に集中させます。
- 判断の責任を一人で引き受ける
- 同僚からの不満の窓口になる
- 断ったときに嫌われる不安を抱える
これらの負担は、上司個人が抱えるものではありません。 判断の責任は会社にあり、上司は「手順に沿ってつなぐ」役割を担っているだけです。だからこそ、迷ったら次の相談先を使ってください。
- 社内：人事、産業保健スタッフ、産業医
- 社外：地域産業保健センター、労働基準監督署、総合労働相談コーナー
まとめ
対応が不十分な例
| # | NG | なぜNG | どうする |
|---|---|---|---|
| ① | 診断書が提出されたのに休ませない | 医学的判断を上司が上書きし、安全配慮義務違反のリスクを生む | 当日中に人事・産業医へ回付。回付まで業務を軽くする |
| ② | 相談されても励ますだけ | 状況が変わらず、部下が相談をやめる。記録上も対応が止まる | 業務調整を1つ決める＋相談先を案内＋上司自身が相談する |
| ③ | 「キャリアに響く」「何の解決にもならない」「自分なら休まない」 | 業務上必要かつ相当な範囲を超えた言動。精神的な攻撃・個の侵害になりうる | 言葉を置き換え、休むかどうかの判断は医師に委ねる |
対応しすぎる例
| # | NG | なぜNG | どうする |
|---|---|---|---|
| ④ | 就業規則にない短時間出社をフレックス扱いで特別に | 制度要件を満たさず、記録も残らず、公平性を崩し、傷病手当金の不支給で本人が損をする | 口約束せず人事へ。「会社として認められる形」を整備する |
| ⑤ | ほとんど業務をしなくてよい状態にする | 復職の練習にならず回復を遅らせる。過小な要求の類型にもあたる | 医学的判断に基づく配慮を、意味のある業務で段階的に設計する |
| ⑥ | 業務中の昼寝・中抜けに目をつむる | 上司の黙認でしかなく、記録が残らず、本人が後で不利益を被る | 産業医・人事に確認し、規程に沿った配慮に置き換える |
そして共通の原則
- 上司の役割は、判断することではなく、つなぐこと
- 医学的判断（医師）・就業上の配慮の決定（会社）・表示（本人）は、それぞれ別の人の仕事
- どちらのNGも、「人事・産業医に相談する」の一手で防げる
免責事項：本記事は一般的な情報提供を目的としたもので、法律上の判断や個別事案への助言を提供するものではありません。法令・ガイドラインの内容は改正されることがあります。個別の対応は、人事・産業医等の社内の担当部署、社会保険労務士・弁護士等の専門家、所轄の労働基準監督署や総合労働相談コーナーの最新情報に基づいてご判断ください。
コメント